L’intelligenza artificiale cambierà il lavoro prima di ridurre il costo del personale

Een medewerker gebruikt een chatbot om een antwoord aan een klant op te stellen. Het scheelt tien minuten en de tekst klinkt verzorgd. Niemand controleert één kleine toezegging in de slotpassage. Twee dagen later rekent de klant op iets wat het bedrijf nooit heeft willen aanbieden.

That ordinary scene matters more to a small employer than another grand prediction about artificial intelligence. The firmer Dutch signal comes from CBS and UWV: AI use is increasing, but its immediate effect is on everyday tasks, supervision and responsibility rather kleine werkgeverrelevanterdan de zoveelste grootse voorspelling over kunstmatige intelligentie. CBS en UWV geven een nuchterder Nederlands beeld: het gebruik van AI neemt toe, maar het directe effect zit vooral in dagelijkse taken, toezicht en verantwoordelijkheid, niet in massale vervanging van personeel.

CBS found that 13.8 percent of Dutch microbusinesses with two to nine workers used at least one measured AI technology in 2025. That was up from 10.6 percent in 2024 and 6.8 percent in 2023. Among users, marketing and sales were the most common applications, followed by administrative and management work.

Het werk verandert geruisloos

arrives in a small company. There is no formal launch. Someone finds a useful tool, another colleague copies the habit, and soon part of the company’s work is being done differently.

Het eerste zichtbare voordeel is snelheid. Conceptteksten zijn sneller klaar. Aantekeningen worden samenvattingen. Wervingsteksten zijn in enkele minuten opgesteld. Informatie kan worden gesorteerd zonder dat een ervaren medewerker er een middag aan kwijt is. Het resterende menselijke werk wordt daardoor vaak juist moeilijker. Iemand moet een uitzondering herkennen, een bewering controleren, persoonsgegevens beschermen en beoordelen of het antwoord past bij degene die het ontvangt.

UWV rileva che circa la metà dei datori di lavoro si aspetta un cambiamento nelle esigenze formative e nelle competenze richieste a causa dell’AI. Rileva inoltre che circa il 60% dei datori di lavoro che la utilizzano fornisce indicazioni al personale sul suo impiego. Esiste quindi un gruppo consistente di imprese che usa l’AI senza una guida dichiarata per i dipendenti.

Lo leggo meno come un divario tecnologico e più come un divario manageriale. I dipendenti non possono rispettare limiti che nessuno ha mai discusso. E i responsabili non possono verificare correttamente il lavoro se non sanno in quale punto del processo è entrato il software.

Sneller werk heeft nog steeds een eigenaar nodig

In una piccola impresa la responsabilità non ha molti posti in cui nascondersi. Il fondatore può ancora dover approvare il preventivo, spiegare la fattura, rispondere al candidato escluso o ricucire il rapporto con il cliente. Il software può preparare le parole, ma non si assume la conseguenza commerciale.

La questione diventa particolarmente delicata quando l’AI entra nella selezione, nella valutazione, nella pianificazione dei turni o nell’assegnazione delle attività. Il regolamento europeo sull’intelligenza artificiale segue un approccio basato sul rischio. Il governo olandese ha indicato tra i requisiti per i sistemi ad alto rischio la qualità dei dati, la gestione del rischio, la trasparenza e la supervisione umana. Il trattamento di uno specifico strumento HR dipende da ciò che il sistema fa e dal modo in cui il datore di lavoro lo utilizza.

Per un datore di lavoro, però, la domanda pratica viene prima della classificazione giuridica. L’azienda sa quali informazioni entrano nello strumento, quale peso ha il suo risultato, chi lo verifica e chi prende la decisione finale? Un assistente che migliora la formulazione di un testo pone un problema diverso da un software che classifica i candidati o condiziona le loro prospettive.

La stessa disciplina serve nel rapporto con i clienti e nelle attività amministrative. Nomi, CV, prezzi, note interne, dati sulle retribuzioni e piani commerciali possono uscire dal consueto perimetro aziendale attraverso una sola richiesta digitata con leggerezza. Una policy può essere utile, ma un documento da solo non controlla il lavoro. Le persone devono capire il limite in un normale martedì pomeriggio.

Schrap de juniorstappen niet

C’è poi un rischio meno considerato. Molte attività di routine sono anche attività formative. Un dipendente junior impara a conoscere l’azienda preparando la prima risposta, controllando un documento standard o ordinando le informazioni prima della verifica di un responsabile.

Se il software si prende quel primo passaggio, l’azienda può guadagnare tempo ma perdere una parte del proprio percorso di apprendimento. Il dipendente junior vede la risposta finita senza sviluppare il giudizio che la sostiene. In seguito potrebbe dover individuare un errore o gestire un’eccezione con un’esperienza pratica insufficiente.

Questo non rende l’AI inadatta al lavoro dei junior. Significa che il datore di lavoro deve chiedersi come insegnare il giudizio quando viene meno la ripetizione. La revisione può diventare un momento di apprendimento, non soltanto una firma finale. Le persone possono spiegare perché un risultato è affidabile, cosa hanno controllato e su quali punti non lo condividono.

È un aspetto rilevante nell’attuale mercato del lavoro olandese. Alla fine del secondo trimestre del 2026 CBS contava 375.000 posizioni vacanti, con 95 posti disponibili ogni 100 disoccupati. Il tasso di disoccupazione era al 3,9%. Il mercato si è raffreddato rispetto alla fase di maggiore tensione, ma in molte imprese trovare lavoratori preparati resta difficile. UWV rileva che i datori di lavoro indicano sempre più spesso la mancanza di competenze, conoscenze professionali ed esperienza.

Bespaarde tijd is nog geen opbrengst

La tentazione è raccontare che un software più veloce debba necessariamente tradursi in meno ore retribuite. Nelle piccole imprese l’economia raramente è così lineare. Dieci minuti risparmiati creano valore solo se l’azienda utilizza bene quella capacità. Possono servire a fatturare prima, completare più attività per i clienti, ridurre le correzioni o contenere i costi esterni. Altrimenti sono soltanto tempo libero accanto a un altro abbonamento software mensile.

Separerei il costo dello strumento, il tempo del personale coinvolto e il risultato aziendale verificato. La discussione diventerebbe più serena. E si eviterebbe che la velocità diventasse l’unico parametro di performance. Quando le persone vengono premiate soltanto perché producono di più, controllare meno può sembrare produttività, almeno fino a quando arriva la correzione.

Torniamo a quella mail al cliente. La domanda utile non è se l’abbia scritta il chatbot. È se il dipendente sapesse cosa poteva essere promesso, avesse verificato i dettagli e fosse rimasto responsabile di ciò che veniva inviato. Questa è organizzazione del lavoro, non entusiasmo tecnologico.

L’AI potrà prima o poi modificare gli organici di alcune aziende. Per la maggior parte delle piccole imprese olandesi, però, la decisione più urgente è un’altra: quali attività possono diventare più rapide senza far scomparire giudizio, apprendimento e responsabilità? L’impresa che risponderà con attenzione potrà guadagnare tempo. Soprattutto, saprà ancora chi è responsabile della risposta finale.

I dati, le fonti e l’analisi alla base di questo articolo sono stati elaborati da Paolo Maria Pavan. L’AI non è stata usata per individuare le fonti, costruire la base fattuale o formulare il giudizio analitico qui contenuto. L’AI è stata usata solo come supporto alla redazione. Il testo italiano definitivo è stato rivisto, modificato e approvato personalmente da Paolo Maria Pavan prima della pubblicazione.

Riferimenti

• AI Jobs Barometer | PwC
• CBS - AI adoption by microbusinesses
• CBS - Sector and size differences in AI use
• UWV - Employer preparation, training and staff guidance
• UWV - Labour-market pressure and the skills mismatch
• CBS - Latest actual labour-market position
• Rijksoverheid - AI governance and human oversight
• CBS - Worker perception and the need for credible change management